Fondamentalement, qui est le client ?
  
Intervention de : Alain ANGELINI
Contact : ANGELINI RH - alangelini@numericable.fr
  
Date : 20/11/2006
Lieu : Lyon
  
Résumé du thème :
La question mérite d'être posée : le client du consultant est-il l'entreprise signataire du contrat de mission ou la personne physique avec qui le contrat moral est passé ? Que faire en effet si les intérêts de l'un contredisent ceux de l'autre ?
  
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Petite anecdote pour illustrer la pertinence du questionnement…
 
Paul HOCHON, consultant RH de son état est appelé par Alain CONSIAN, DRH, pour l'accompagner dans la mise en place d'outils de gestion opérationnelle des ressources humaines : descriptifs de fonction, entretien annuel d'évaluation, politique d'intéressement. Tout se passe bien jusqu'au jour où Paul HOCHON se rend compte qu'en réalité, les pratiques effectives du DRH sont non seulement en contradiction notoire avec l'esprit nécessaire à la mise en place de tels outils mais qu'elles ont un impact extrêmement négatif sur le climat social au sein de l'entreprise. Après avoir en vain tenté de faire prendre conscience à Alain CONSIAN de son comportement, Paul HOCHON se pose alors la question : fondamentalement, qui est le client ? Que faire en pareilles circonstances ? La question est posée lors de l'une des réunions de l'AQCERA…
 
La position de l'AQCERA…
 
Les avis divergent et il est bien difficile d'apporter une réponse universelle. Pour autant, voici les points clefs de la réflexion pour nourrir la votre :
 
 
Un état d'esprit : qui se résume par un des articles de la première version du code de déontologie de l'AQCERA : Le Conseil s’engage à orienter ses actions dans l’intérêt Supérieur de la société qui le consulte.
 
Un engagement implicite : le consultant aura de fait à cœur d'informer son client de l'impact de son propre comportement sur le déroulement et les résultats escomptés de la mission. Les limites de la démarche tiennent à la capacité du consultant à rendre le désagréable acceptable pour son interlocuteur et à la capacité d'intégration du message par ledit interlocuteur.
 
Deux stratégies possibles : dans l'hypothèse où le message ne passe pas, le consultant dispose de deux stratégies. La première consiste à prendre l'initiative de mettre un terme à sa mission, arguant du fait qu'il n'a pas les moyens de la mener à bien. La seconde consiste à dire au client que, par son attitude, celui-ci l'oblige à informer le directeur général (voire les actionnaires) du diagnostic posé.
 
Un enjeu à bien mesurer : la mise en cause, au plan juridique, du consultant en cas de rupture induite du contrat de travail entre l'entreprise cliente et le signataire du contrat. Des précédents existent en la matière… Il convient donc d'être particulièrement vigilant au caractère factuel et indiscutable des informations que l'on pourrait, dans ce cadre, faire remonter au dirigeant de l'entreprise.
 
 
Cette anecdote et la question induite illustrent bien l'enjeu associé à la phase de compréhension du contexte lors de l'élaboration de la proposition par le Consultant. Cependant, les meilleurs d'entre-nous peuvent se faire piéger… Gageons que ces quelques réflexions vous permettent d'anticiper et, si vous étiez confronté(e) à cette situation, qu'elles vous permettent de prendre ce qui sera, dans votre cas, la "bonne" décision.
 
  
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